Vertrouwen dient als fundament voor een sterk, hecht team. In de vorige blog heb je gelezen over de piramide van Lencioni en de vijf frustraties van teams. Inzicht hierin is natuurlijk handig, maar wat betekent het in de praktijk? Wat kun je hier concreet mee? Daar gaan we in deze blog verder op in.
De piramide
Even terug naar het begin. De piramide van Lencioni laat de vijf frustraties zien waar teams doorgaans mee te maken hebben. Als tegenhanger hiervan, is er de grijze piramide. Die omschrijft de potentie van een sterk team, zoals in de vorige blog te lezen is.
Vertrouwen; hoe ziet dat eruit?
In de vorige blog kwamen we al tot de conclusie dat vertrouwen de brede basis is voor een (h)echt team. Leden van teams waarin veel vertrouwen heerst geven hun zwakheden en fouten toe, durven om hulp te vragen, accepteren vragen en inbreng van anderen, waarderen en benutten vaardigheden en ervaringen van anderen, en ga zo maar door. Dus hoe zorg je voor vertrouwen in je team?
De leidinggevende is hierbij erg belangrijk. In zijn rol kan hij het gewenste gedrag laten zien en daarmee het goede voorbeeld geven. Als de leidinggevende zich kwetsbaar opstelt, zorgt het vaak binnen het hele team voor meer vertrouwen. Want als de leidinggevende oprecht kwetsbaar durft te zijn, durf jij dat zelf ook sneller. Oprechtheid is hierbij wel van groot belang. Het moet geen trucje of manipulatie worden. Uit onderzoek blijkt namelijk dat manipulatie juist een van de beste manieren is om vertrouwen te verliezen.
Ga conflicten niet uit de weg
Bij conflicten denk je al snel aan hevige discussies, misschien zelfs wel ruzies. Maar er zijn genoeg positieve en productieve conflicten, die heel bevorderlijk werken voor de sfeer in je team. Als je vertrouwen hebt binnen je team, dan is het juist goed om positieve conflicten te stimuleren.
Ook hierbij speelt de leidinggevende een belangrijke rol. Het is namelijk zaak dat de leidinggevende niet te vroeg ingrijpt. Teamleden moeten de kans krijgen om zelf de vaardigheid te ontwikkelen om met conflicten om te gaan. Als de leidinggevende de kleine conflicten in het werk van dag-tot-dag oplost, zullen medewerkers niet in staat zijn om zelf grote conflicten op te lossen. Als er een conflict is geweest is het wel van belang om te evalueren. Om te kijken hoe het is opgelost en of alle betrokkenen oké zijn.
Zorg voor voldoende betrokkenheid
Binnen een team creëer je betrokkenheid door samen de organisatiedoelstellingen te vertalen naar individuele- en teamdoelstellingen. Betrokkenheid bij elkaar en de organisatie creëer je door medewerkers veel ruimte te geven om zelf – binnen gestelde kaders – invulling te geven aan de werkzaamheden. Ga hiervoor in gesprek met medewerkers en vraag wat zij nodig hebben om een goede dag te hebben en hun werk goed te kunnen doen. Daarnaast kan het stimuleren van een leercultuur betrokkenheid vergroten. Voor dat laatste is vertrouwen weer heel belangrijk. Als dat goed is, is er namelijk een open cultuur om elkaar aan te spreken en actief feedback te geven. Er ontstaat daarmee ook ruimte om elkaars fouten of verbeterpunten te delen in het team. We kunnen veel leren van onze eigen fouten, maar ook zeker van fouten van anderen. Let hierbij wel op dat je niet de medewerker voor het blok zet of de nadruk legt op de persoon die de fout gemaakt heeft. Het helpt om te vragen of je het leermoment mag delen in het volgende overleg. Of nóg mooier, laat het hem zelf vertellen.
Wees samen verantwoordelijk
Verantwoordelijkheidsgevoel is lastig te creëren. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is dat medewerkers ruimte krijgen om mee te denken en mee te beslissen over hoe zij hun werk invullen. Hier zie je weer goed hoe belangrijk het is om de voorgaande lagen van de piramide goed te onderhouden. Zonder vertrouwen, betrokkenheid en een leercultuur is het lastig voor de leden van het team om zich verantwoordelijk te voelen.
Maar zelfs als de vorige lagen goed zijn, is verantwoordelijkheid nog niet vanzelfsprekend. Het kan helpen om het team samen verantwoordelijk te maken voor een doel. Dit is soms lastig, immers: ‘als iedereen verantwoordelijk is, is niemand verantwoordelijk’. Als het team echter samen verantwoordelijk is en de basis van de piramide goed is, dan zullen ze de ruimte voelen om elkaar aan te spreken op prestaties. Bijvoorbeeld als iemand zijn verantwoordelijkheid niet neemt.
De leidinggevende is het voorbeeld
Om het optimale uit het team te halen – of je nu leidinggevende bent of een andere rol vervult – vertrouwen is altijd de basis. Om zo goed mogelijk met de vijf frustraties van Lencioni om te kunnen gaan, is het belangrijk dat er voor iedereen veel ruimte is om fouten te maken en zichzelf te ontwikkelen. Als daarbij elke fase van teamwork aandacht krijgt en daardoor opeenvolgend is, ontstaat er een (h)echt team.
Benieuwd wat wij voor jouw team kunnen betekenen? Tymen gaat graag met je in gesprek!
